科技让生活更美好
将从华为学到的技能运用到与华为的竞争中。
文怡窦亚娟
编辑王海璐
2023年12月26日下午，在位于北京顺义的李总部，部分员工观看了华为与天弘联合推出的第四款智能汽车M9发布会的现场直播。工作人员聚在一起，气氛很紧张。直到M9公布定价——46.98万元，他们才松了一口气。理想提前推导出两个M9定价方案，但最终定价高于两个方案的高价版。支付宝校园日记图片
“包括李想在内的很多人都认为M9的价格定得高，给理想(L9)留了空余地。”一位接近理想的人士表示。而高品质的纯电动版M9达到了56.98万元，达到了MEGA的市场区间，这也让MEGA如何定价成为一个难题。
理想的首款纯电动汽车MEGA原计划于去年12月上市。但在要求M9公布上市时间后，Ideal推迟了MEGA的发布。
多位理想内部人士表示，这一方面是因为理想有意修改MEGA的座椅配置，另一方面也是因为M9先发布，MEGA可以参考定价，有后发优势。
临近春节，预售订单不及预期，近期舆论风波，M9等竞品带来的压力，使得Ideal最终将MEGA的发布时间推迟到了3月。
一位理想人士表示，春节后开始，上市后立即进店发货，比较紧凑。另一位接近理想的人认为，竞品试驾到店后依然“按兵不动”说明理想对产品信心不足，不敢正面对敌。
《迟到的汽车》和《理想》验证了上述信息。理想表示MEGA原定2月底交付，因为第二排座椅舒适度调整，包括按钮位置升级，按摩加热等，推迟到3月初。
在一群车企中，理想可能是第一个把华为当成对手的。两年前，华为试图挤进新能源汽车的餐桌，与车企合作，在一年内发布了M5和M7两款车。其中，M7和李ONE都是六座增程式SUV，两家公司首次在市场上交锋。
华为的营销风格让理想措手不及，理想一片混乱。李创始人兼CEO李想曾在微博上表示，当李ONE被替换时，他被问及M7“坏了”，一个季度亏损超过10亿。
Ideal已经在向华为学习，并在产品团队中实施IPD产品研发体系。经过这场战斗，理想变得更加坚定。我们视华为为强敌，视华为为老师，把从华为学到的技能运用到与华为的对抗中。
虽然可能还有很长的路要走，但是理想成长很快。在打造了第一款爆款车——李ONE之后，我们又成功推出了第二代增程产品L9、L8、L7，月销量过万台。2023年，理想共交付37万辆，其中上个月售出5万辆，与其他新势力相差甚远。
华为也逐渐摸索出了造车之道:先是新车由老款改造而来，推出了M5和M7，然后花了一年时间修复，采用华为最新技术，大幅降价。就这样，华为卖了新的M7，三个月订单突破10万。华为旗舰产品M9，从0到1用了三年时间研发，短短一周就收到了3万份订单。
无论理想多么惧怕华为，战术上如何规避，理想与华为的正面竞争都是不可避免的。
“今年是ideal和华为的主战场”这是Ideal内部很多员工的共识。
理想兆
所有恐惧的总和吴昌昊西安
在2021上海车展上，搭载华为全套解决方案的首款北汽至尊福克斯Alpha S HI亮相。参观完这款车，李想告诉车内的人:“华为将是我们的对手。”
他认为，如果汽车行业的竞争进入下半场——智能化的竞争，汽车需要的算法、芯片、云相关的R&D能力、营销能力都是华为的强项。
理想没想到的是，不需要等到比赛进入下半场。一年后，理想与华为狭路相逢。
华为被制裁后，华为终端BG CEO余承东将目光投向了汽车。在2021年“华为不造车”上，余承东发起了“与车企深度合作。智能选车”模式，为车企定义产品，提供技术，在华为门店卖车。凭借这一模式，华为在短短一年多的时间里推出了三款车，分别是赛利斯SF5、文杰M5和文杰M7。
M7项目成立的时候，针对的就是李一个。一位接近华为的人士告诉《晚汽车》，余承东曾经在M7产品项目立项会上说过，“李一个人有的，M7也会有的。”
2022年7月，M7和李一在市场上相遇。
在造车之前，李想创办了汽车垂直网站汽车之家，熟悉产品和用户需求。李成立后，Ideal以家族细分市场的独特产品定位打开了一个巨大的缺口。但由于前期不被看好，融资困难等原因，即使李一个人带来了可观的收入，但李也一度花钱谨慎，忽视营销，强调效率。L9发布后，客户前来购车，理想的销量甚至只有100元提成。
华为没有汽车产品经验，第一代M7被质疑直接由东风的一款燃油车改装而成。但华为一直讲究“压力输入”，擅长在大市场进行大规模运营。在过去十年的智能手机竞争中，华为积累了渠道和品牌势能，收获了终端销售方式和营销方法论。华为汽车业务第一名余承东过去的表现也说明，他是把华为的优势和自身战斗力结合起来的最佳人选。
当两家背景不同的公司在同一个细分市场相遇，竞争就开始了。
很多业内人士认为，单就产品力而言，第一代M7并没有那么强，打不过李一个。老款M7被批评“燃油车换壳”2022年在中国保险研究测试中，a柱在正面25%偏置碰撞中变形，引发安全争议，因第三排没有热风而被消费者投诉。
不过，这两款都是六座增程SUV。M7比Li ONE便宜3万元，油耗更低，续航里程更高，动力更强。配备鸿蒙系统驾驶舱，华为电驱动，华为品牌背书。华为也在理想店对面开了新店，营销方面释放了很多M7比1强的信息。华为的内部员工甚至喊出了“利用理想的疾病，想要理想的生活”的口号。
华为一上来就把理想打晕了。慌乱中，理想没了节奏。L8上市前，李一台降价2万元比较理想，销售人员通知车主这款产品要停产了。李想直接在微博上说“L8现阶段不要买了”。
李ONE的产品置换计划引起了老车主的不满和维权。当月在李ONE的销量从1万多台下降到4000多台。去年6月，李想在微博中总结这段经历，称“华为的超能力直接导致李ONE销量崩盘，提前停产，一个季度亏损十几亿。”
很多汽车从业者认为，当时理想的销量崩盘并不是被M7产品打败，而是被华为的市场节奏惊呆了。
华为一直敢于大规模投入资源来打破局面，扭转消费者的心智。在手机市场，华为重新利用了成功获得的“饱和输入”。华为手机的掌舵人余承东愿意为一款旗舰产品多花5倍的钱，多花5倍的R&D人员。汽车行业也是如此。车BU成立四年半，总投资数百亿，7000多人，近5000人的轻智能驾驶团队。
利用手机现有的线下渠道，华为也在一年内开店近千家，超过了当时蔚来、小鹏、理想的总和。全球两款车在华为产品发布会压轴上市。
以华为为对手，让理想在恐惧中处于混沌状态。马产平纪录片
这是Ideal第一次和华为交手，也是量产“萧条”以来少有的。一位接近李的人士回忆说，在那段时间的一次内部会议上，一位管理层说，“这是公司最困难的时候。让大家坚持住。”
第一战，让理想认识到自己在组织流程上的不足。去年接受《汽车晚报》采访时，李想把失败的原因总结如下:“这是一个组织问题。IPD已经完成了产品，但没有完成业务。”这导致了在L8发布前停售李ONE的错误。
最理想的是，2021年初开始学习华为的产品研发体系，成立产品部，实施华为的IPD体系。但当时只是在产品团队内部进行了改革，并没有在整个造车过程中实施。M7和李ONE一战之后，多了解一下华为的组织流程是比较理想的。
从备受打击，到努力学习
2022年底，李想宣布矩阵式组织全面升级，新增5个横向部门:商务部、供应部、流程部、组织部、财务部。李想直接管理业务部和供应部。
同期，李在个人社交媒体、在李的战略会议、2022年底致全体员工的信、去年4月的汽车100人委员会，甚至他上的课，都想解释他为什么和如何学习华为。
李想认为，过程就像一条路。规模小的时候，大家都在小区里跑；规模变大后，相当于跑遍全国，修高速公路。在李想看来，最好的”车”和”路”正是华为的IPD工艺。
在过去的两年中，我们理想地介绍了波士顿咨询公司和IBM参加会议，并与我们的理想员工一起工作。我们还邀请了Jono Consulting和华为的退休高管对内部员工进行培训。
Ideality还挖华为员工来帮Ideality导入流程。去年年初，十余名华为BG“操盘手”，组成了GTM(走向市场)的商业部门，专门应对市场竞争。
李想本人率先建立了IPMS(整合产品营销& amp；销售，整合产品营销和销售)，在这个过程中，每个产品都会有一个相应的负责人，负责这个产品的全生命周期。产品交易员可以连接销售、营销和产品部门，捕捉市场竞争信息并迅速制定相应策略进行反击。
目前，理想的人才梯队已经逐渐形成:在销售、财务、商务、供应、智能驾驶、芯片等部门的重要岗位上都可以看到前华为员工的身影。理想是用华为的前员工来梳理和控制重要流程，用最了解华为的人来改造理想的组织，对抗华为。
为了继续向华为学习，李想还要求所有部门的高管阅读十多本关于华为的书籍。一位接近理想的人士说，所有一级部门负责人的办公桌上都有一摞关于华为的书。
IPD进程不是华为发起的，而是向IBM学习的。2000年前后，任注意到华为存在开发效率低、质量不达标、部门分散的问题，开始学习世界先进组织的管理方法。
在任的支持下，华为于1999年正式引入IBM的工艺，并调整建立了自己的管。
管理系统。之后，华为成为中国最具竞争力的通信设备供应商，走向世界。这个过程使得华为不再是“个人英雄”，而是基于从偶然成功到必然成功的过程开发出满足客户需求的产品。
不同的人对IPD的本质有不同的理解。一位理想主义者告诉《晚汽车》，他认为IPD的本质是“爆炸性思维”，以确保一款产品上市“爆炸”。
一位接近华为的人士表示，IPD是一个系统工程，可以规范流程，规避各种风险。IPD要在正确的时间向正确的市场提供正确的产品。是否爆炸不是由IPD决定的。”
以DSTE(从战略到执行)为例，相当于管理“IPD & quot；流程，协同管理各职能部门(产品、财务、HR、质量)。
在华为内部，战略规划的步骤是“五观三定”第五是看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会；三定是未来的目标、战略和战略控制点。
华为通常在9月至3月制定第二年的年度计划和预算。四月到九月，做一个五年后的战略滚动计划。不断感知市场变化，提前布局，才能从源头预测“爆款”。与此同时，IPD工艺开始根据市场预测和用户需求开发产品。开发期间，IPMS流程衔接，营销人员开始制定沟通策略。
有了以上流程，华为ICT业务成为全球第一，智能手机做出一系列爆款产品，2019年成为全球第一。
李一，理想的第一爆品，靠的是李想自己的产品直觉。但在内部，一直认为这样的成功具有一定的偶然性，希望借助先进的管理工具，使偶然性成为必然。在理想产品团队学习华为的过程中，二代产品L9、L8、L7相继上市，成为细分市场的爆款，也坚定了理想在全公司推行这一过程的信心。
“我们惊讶地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、财经组织等方面遇到的痛点问题，十几年前就解决了。”去年，李想恢复微博交易。
理想向华为学习后的一大变化就是只注重效率，开始注重规模。
早期的理想确实"敢大规模开店。一位接近理想的人士认为，这是因为前期融资困难，资源短缺。后遗症”:不敢投入太多资源，连店的试驾预算都要省。
早在2021年初，理想投资人王会文就提醒李想，当电动车市场的拐点到来时，创业公司如果准备不足，就会被竞争对手击倒。过度准备可能会造成一些资源浪费，但“浪费的东西是有限度的”。但是为了保证店铺的效率，投资总是谨慎的。
去年年初，Ideality聘请了前荣耀的邹担任销售和服务高级副总裁，负责销售和服务集团，管理零售、服务、交付和充电网络，向李想汇报。邹于1999年加入华为，并担任华为意大利终端公司总监。2018年开始负责荣耀品牌的海外销售和服务。
一个有理想的人评价邹:“在华为，他是余承东的猛将。他努力奋斗，负责美化全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，带领公司大战略前进。”
邹入职后，判断当时的理想投入无法支撑销售目标的完成。于是，在他的推动下，理想销售系统开始大规模扩张。他认为销量比毛利更重要，规模比效率更重要。原本理想的计划是今年开店600家，现在增加到880家——这是开店团队的极限。
邹还提出，要保证一线销售的收入是行业最高的。李的一位员工表示，自己在理想初期过于信任特斯拉的打法，认为和特斯拉一样，自己的订单来自于品牌和产品力，一线销售贡献不大。L9预售的时候，只给一两百元的销售提成是最理想的。随着竞争的加剧，大量有理想的销售人员离职。
2023年，L7、L8、L9的提成分别是700元、800元、900元。今年11月起，理想决定通过提高销售积极性来刺激销售，将单车提成提高到1500元。”理想也学华为，把财务和招聘的权力下放给门店，让听到枪声的人有决策权。”上述人士表示。
这是华为的经典战法。华为的部门分为机关和一线:机关负责管理、决策和财务；一线负责业务，贴近客户。
随着机构越做越大，对一线的反应也会变慢。华为随后模仿美军在阿富汗的作战技巧:建立“铁三角”前线三人小组，不仅可以调用炮火，还拥有作战物资和决策权。整个决策过程，后台的战略总部都能看到。
随着组织流程和培训体系的完善，理想的招聘和雇佣策略也开始发生变化。去年10月，李想在其个人社交账号上发布了一条在李的校招专用频道，称“每年有超过60%的新员工被学校招聘”，欢迎各专业领域“顶尖学校”“顶尖专业”的学士、硕士、博士。
李想在产品课上也提到，学校招生有一套完整的人才培养体系是最理想的。只要您接受了基本的培训，每个驱动程序都会“驾驶”使用过程工具，并能够“上路”，高效地完成工作。”即使是刚毕业的学校招生，也能得到快速成长，不需要传统的师傅带徒弟的模式。”
这也是指华为的人才培养体系。1997年，华为开始大规模招聘应届毕业生，培养“纯血统华为人”。华为重要部门的管理者，只有通过内部晋升、轮岗和内部培训制度，才能培养成为管理产品线或事业部的领导者。余承东和邹都是华为招聘培养的毕业生。
M7起死回生，华为重返战场。
当理想带动全体员工激烈学习华为的时候，问天正在从理想周刊发布的销量排行榜上悄然滑落。
就算是华为也不可能在短时间内大爆发。M7在全球的数量从2022年的5000多台下降到去年6月的432台。业内不时有质疑华为模式的声音。有吉利和东风的人告诉《晚汽车》，他们不认为华为懂车，认真造车，不把华为当竞争对手。
去年年初，比亚迪腾势品牌的MPV D9开始腾飞。交付半年后，销量突破1万辆，与理想L9的目标用户群体重合20%。这让理想出乎意料，这款车被列为理想L9的首款竞品。蔚来ES7、长城蔚牌蓝山等产品的上市，也让理想暂时将注意力从问M7上转移。
当时华为新一代驾驶舱和智能驾驶系统开始上车。华为还在计划改变M5和M7的型号，希望用新技术弥补这两款车产品力的不足，扭转消费者的口碑。
去年8月，华为正式发布了新机型M7，增加了数量，降低了价格。新款M7搭载了华为最新的ADS 2.0和鸿蒙系统驾驶舱3.0，对车身进行了加固，对底盘进行了调整。价格也降低了7万元，24.98万元起，比最理想最便宜的产品L7 Air便宜了7万元。
一位接近华为的人士告诉《晚汽车》，为了修复老款M7的问题，华为和赛勒斯的几千名工程师花了一年时间，仅研发费用就花了5亿元。华为瞄准25万元的新能源家居市场，不惜重金投入，大幅降价，向理想尚未布局的市场进发。
新款M7的发布会刚好赶上华为手机Mate 60的发布会。手机的回归给华为带来了巨大的热度、品牌潜力和客流。得益于各种利好加持，新款M7成为去年汽车圈最大牌的车。黑马"上市18天后订单突破3万，三个月内突破10万。在这款车之前，汽车行业很少看到改装车逆向销售和口碑。
问问M7的打法，再次印证了一件事:华为可以无视车企在乎的利润、品牌甚至口碑；华为有车企没有的线下门店和线上流量资源。
一位接近理想的人士告诉《晚汽车》，李想在上个月的分享会上说，如果志几的车卖给理想团队，肯定会卖得更好。
“那么如果M7卖给理想，理想能卖给现在的数字吗？”上述人士表示怀疑。他认为理想对奔驰、宝马、奥迪是打击，但面对华为就完全不一样了。理想城市华为可以做的更好，这让理想很被动。
华为新老M7的运行模式超出理想预期。理想第一次被华为的市场节奏惊呆了。第二次，理想没有预测到世界真的可以通过换车起死回生。
为了应对与新M7的竞争，一位接近理想的人士告诉《晚汽车》，理想正计划将原定于今年6月发布的五座SUV理想L6发布至4月初。L6的预期内部销量为每月20，000辆。
在去年秋季的战略会议上，Ideals重新思考了华为的实力，反思了自己，调整了竞争策略。
除了产品研发能力和营销能力，Ideality也认识到了与华为在智能驾驶研发上的差距。在战略会议上，Ideal单独花了一天时间讨论如何投资智能驾驶。
李要反思，说智能驾驶的研发要提前半年全面投入，也就是2022年年中开始力度，而不是2023年初。
理想智能驾驶的研发起步较晚。2020年，理想的自动驾驶团队只有20多人，计算团队只有10多人。2021年，Ideal开始用自研算法替代供应商的方案。
另一方面，华为在2019年成立了车购。当时成立了智能驾驶部门，开发基于高精地图和激光雷达的ADS 1.0版本。去年4月，华为推出不依赖高精地图的ADS 2.0。同时，华为也将智嘉的AEB(自动刹车系统)推成了一大卖点。
在nav ice ON AUTOPIT(nav ice ON AUTOPIT)凯程比赛中，Ideal试图快速赶上同行，但进展并不顺利。去年4月上海车展期间，华为提出年底前在45个城市上线NOA功能，理想提出了更激进的目标，是在100个城市上线。
有业内人士对此表示怀疑。”如果你还没做过有地图的事情，没有地图直接发100个城市是有风险的。”
一位资深自动驾驶对《晚汽车》表示，开放一个城市需要大量的开发和测试，找出哪些地方做得不好，这是一个巨大的工作量。华为和小鹏都有基于高精度地图的智能驾驶经验。即使他们改变技术路线，也会比理想状态切换得更快。
去年8月的成都车展，理想变得保守，突然改口，把“NOA落地100城”改成“通勤100城NOA——有限路径下实现NOA导航辅助”。
华为越来越自信了。在新M7的发布会上，华为将ADS 2.0的NOA应用范围扩大至“可全国开放”。
在智能驾驶上，华为的军事实力明显强于理想。华为智能驾驶团队有5000人，而理想智能驾驶去年年中只有700人。
去年第四季度，理想智能驾驶部门发布了大量岗位，涵盖软件算法、大模型、车辆硬件、测试、运营等领域。
为了招到更好的人才，改变之前的薪资待遇，去年秋天，我给高校计算机系的大一新生开出了60-80万年薪，但要求接受封闭机房的开发，吃住都在公司。在开发NOA的时候，Ideal Smart Drive的R&D人员在望京发展了一个月左右。
去年第三季度，李总裁兼总工程师马东辉表示，理想将把“智能驾驶领先”作为核心战略目标，到2025年，理想智能驾驶团队的规模预计将从目前的900人扩大到2500人以上。
Ideal为了在智能上不被华为打败，试图使用华为的“压力原理”。”压力原理”就是将有限的资源集中在一个点上，在配置上大幅超越竞争对手，以实现重点突破，然后迅速扩大成果，最终实现系统领先。
除了普通的R&D人员，多位业内人士告诉晚汽车，李想还在面试智能驾驶的高层管理和技术人员，包括百度的T11(首席科学家)和华为BU的员工。
Ideal自动驾驶部门负责人郎咸鹏在加入Ideal之前有百度高级技术经理的背景，在百度的级别大概是T7- T9。郎咸鹏现任Ideality智能驾驶副总裁，分管智能驾驶的研发和落地，级别23。
一位车企人士对理想的机海战术表示怀疑。他认为自己的智能驾驶已经到了数据驱动和群体智能的阶段。除了招人，还有太多课要补。
除了智能驾驶专业人士，曾经与华为直接竞争的手机公司员工也频频收到应聘理想工作的邀请。一位手机从业者告诉《晚汽车》，他身边的几个同事跳过理想，涨薪普遍在80%。上述人士表示，Ideal现在看起来特别焦虑，就像当年其他手机公司面对华为的时候一样。
避开华为边缘，MEGA遇上M9。
新M7上市前，对销售方进行对话技巧培训是最理想的，包括“这不是华为的车，是赛勒斯的车”。在去年的战略会议之后，Ideals不再让销售谈论这个话题。新的竞争策略是，“避开华为”。
在Q3财报会议上被问及与华为的竞争时，李想表示:“我们80%是学习，20%是尊重，0%是抱怨华为。”
去年11月，CEO何和余承东为争论，李想选择不加入战场。他在微博中回复:“不要和华为吵架，因为它不会赢。”
嘴上说没有吵架，但理想“牵手”的动作根本没有停止。为了知己知彼，找人调华为智能选车团队，具体到部门负责人的简历背景，性格特征，隶属关系，都是比较理想的。
Ideal MEGA原定于去年12月发布，与M9同时发布。一位接近李的人士表示，6个月前，Ideality就规划了通信上市的步伐。当时内部判断M9会在去年12月大规模线上预热，但展车还没到店。这一段“空日程”，正好赶上MEGA展车到店。当时内部判断，可以从M9争取一些乘客。一是给MEGA造势，二是给L9减压。
Ideal还计划于12月初在部分大城市举办MEGA全国巡展，让部分消费者提前看到实车，同时分批对店长和销售人员进行培训。然而，12月底之后，理想的销售人员并没有等到MEGA车展，而是收到了巡演和培训暂停的消息。
一位接近行业的人士表示，华为和赛勒斯也希望M9晚于MEGA上市，这样在定价上更有优势，所以他们决定在去年12月的最后一周上市。但理想更灵活，直接推迟了发布会。
12月26日，M9在华为发布会上压轴亮相。余承东在PPT上花了一个多小时近200页详细介绍这款车，称其为“科技车王”& quot千万以内最好的SUV”。
整个发布会，余承东没有说什么理想，只是放了一段视频:M9被两辆重型卡车袭击，机舱幸存空。上个月，李陷入了一场纠纷，清远的一名车主追尾了一辆卡车，a柱和B柱都被打破。
理想内饰非常重视M9，甚至把它当成“真正的华为车”来捍卫。一位接近理想的人士表示，理想内部认为M9对L9的冲击比去年年初腾势D9的可能性更大，更难防守。
一位接近华为的人士对《晚汽车》表示，M9增程版的目标是吃掉理想中的L9市场，纯电动版将MEGA视为强敌。
新款M7卖得好，让华为证明了自己卖一辆车的能力。而华为的M9，用了三年时间从0到1的发展，给理想造成了压力。
短短半年时间，对市场竞争的理想态度已经从“实战& quot；成长” & quot滚动”，变成了“暂停”& quot被动” & quot国防"。
去年11月，华为分拆汽车BU，与合作车企成立合资公司，进一步巩固了与车企的联盟。2024年，《晚汽车》了解到，与华为深度合作的四家公司将分别推出1-2款新车，覆盖20-50万市场。其中新发布的M9，今年计划推出的M8，华为和江淮的MPV车型都是直接与理想产品竞争。
据PowerOn in 36Kr透露，华为还将建设智能汽车的独立门店，预计2024年将达到800家左右，2025年将达到1000家。理想今年开880家店。
2024年全球销量目标为60万辆。理想目标是2024年销量80万辆，2025年冲刺160万辆。为了增加销量，理想还会提前启动出海计划。《晚汽车》此前了解到，理想的计划是明年向阿联酋、沙特等中东国家出口L9车型。目前比较理想的每月水货出口接近2000。
四年来，理想押宝延伸路线，赢得了市场的认可。今年，Ideal将推出包括MEGA在内的5款新车，其中包括4款纯电动车型。纯电之战对于理想来说很重要。
新能源汽车市场竞争越来越激烈。去年，特斯拉发起的价格战在中国汽车行业持续了整整一年。电动车配置越来越高，价格越来越低。有的车企卖车毛利为负，销量还是不及预期。
洗牌的时候到了。两家公司都站在风暴的中心。
都是进入市场造车的业余爱好者，各有优缺点。理想以令人惊讶的产品领先；华为资源丰富，流程完整。只要创新者开路，它总能赶上。
两个背景迥异，性格迥异的公司在新能源汽车市场相遇。经过两年的对抗，各家公司都弥补了自己的不足，竞争力上了一个台阶。理想通过学习华为的组织和流程，变得更有效率，对产品和品牌越来越有信心。华为从理想的家庭SUV起步，通过快速试错和迭代，逐渐摸索出爆款车的产品路径，智能车做得越来越像华为。
汽车是最大的消费品市场，也是最残酷的市场。燃油车时代，欧美市场幸存者寥寥无几。新能源市场兴起不久，但已经开始被淘汰:部分车企已经离开或开始爆发；无法建立规模的车企继续卖股还钱；转型较晚的传统车企还在等待一款爆款产品。
相比之下，理想和华为智能选车如火如荼，不缺现金流和关注度。因为一号的风格，两家公司也有争议。现在，两家公司都拿出了自己的重点产品，MEGA vs M9，这是对产品、品牌、货源、组织全方位实力的真正考验。
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