理想汽车解决当下销量危机的方法是再度调整组织架构

界面新闻记者|周

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今年3月，LI首款纯电车MEGA的交付并未刺激该公司的销量反弹至5万辆，反而拖累了L系列增程式汽车的销量。为了解决当前的销售危机，李选择再次调整其组织结构。

4月3日，李彦宏发布内部员工公告，宣布升级现有矩阵组织，涉及多个部门的组织架构调整。36Kr报道称，这一组织变化主要集中在李的首席执行官办公室部门，从最初的品牌部、产品部、业务部、战略部和供应部改为“产品和战略组”，削弱了供应链和商业销售职能。

李彦宏回应界面新闻称，此次组织升级是在李彦宏CEO李想3月21日发表内部信后进行的，将重点解决价值传递链条过长的问题，以避免因流程过于复杂而降低决策质量和效率。

更名后的产品和战略集团将设立产品线部门和质量运营部门。产品线主要关注产品的成功决策和交易，质量运营关注流程质量和执行效率的提升。李商业副总裁刘杰负责理想车型的产品线和全生命周期交易；原产品高级副总裁范浩宇管辖的产品部PDT团队也迁入该部门。

据界面新闻报道，PDT团队由来自R&D、营销、财务、采购、制造和其他业务线的专业人士组成，该团队负责产品的成功，以将业务整合在一起。

原CEO办公室下属的供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的“生产与R&D集团”，并更名为“供应运营部”。在销售与服务高级副总裁邹的领导下，李新成立了一个GTM（走向市场）团队，负责协调新产品上市计划的启动并对市场结果负责。

李彦宏一位内部人士告诉界面新闻，组织架构调整较为迅速，通过优化内部运营模式提升了整体效率，这也符合李彦宏始终强调变革的理念。

今年3月，完成新产品上市和旧产品重新设计的李的销量不及预期，仅为2.9万辆。它是在整体销售复苏的背景下，唯一一家销量还没有恢复到春节假期前水平的造车新势力。在内部信中，李想承认错误地操作了理想MEGA的节奏，导致销售团队大大减少了服务L系列用户的时间和精力。

美格的失利引发的连锁反应也让李想意识到公司最擅长的用户价值和运营效率大幅下降。李想反思，他将聚焦用户价值，聚焦运营效率，脚踏实地解决问题，长期服务用户。

根据一份流传的投资者总结，李已将年初80万辆的激进年度销售目标调整为56万至64万辆，并将理想MEGA的销售指导方针从每月8000辆下调至2000辆。

这次组织升级并不是李第一次为应对危机而进行结构调整。2022年第三季度，在文杰M5和文杰M7同期产品的竞争下，李ONE在停产和换代节奏的把握上出现失误，销量仅为2.65万辆，汽车毛利率大幅下降至12%。李湘曾经回忆说，当年，M7直接打残了李一。“在很长一段时间里，我们没有还手之力。”。

换帅危机发生后，李宣布开始内部矩阵组织调整。在李想看来，矩阵式组织的管理模式是最适合李想走向商业成熟的运营模式。与此同时，李彦宏开始全面向华为学习。

多位业内人士向界面新闻指出，李现擅长快速应对市场变化和解决当前问题。这与李高度重视复牌有关。

据界面新闻报道，李要求CEO、产品负责人、业务一号都要参加复盘会，根据产品研发、产品发布、产品上市等事件定期召开收官节点。去年，李想在与外界分享的产品实操课程中提到，企业不应该跳跃式增长，而应该爬楼梯，而最后一级楼梯的高度来自复盘。

新的组织架构调整可能有助于李应对未来更多产品的同时运营。本月，李的理想将在北京车展期间亮相，三款纯电动汽车将相继上市。届时，李将同时销售8款车型。这将考验李的用户运营能力、资源调动能力和内部协调能力。7700kcpuz分数

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